CSPM-3备考知识点：项目经理角色定位与项目受控环境建立

1、项目环境：适应商业环境、善用组织环境、搭建项目环境。

内部因素：战略、技术、常规、项目管理成熟度、资源可用性、组织文化和结构。

外部因素：社会经济、地理、政治、法规、技术、生态。

2、两个角度进行项目：客户或发起组织、供应商或承包商组织。

合同双方应明确：

1)项目治理应如何在合同边界的两侧和跨边界进行；

2)组织的项目管理团队结构；

3)参与项目的合适人员；

4)将被采用的与交付所需的项目生命周期有关的工作实践。

3、项目约束相互关联，项目的主要利益相关方，尤其是决策者，应就项目的约束条件和相对优先级达成协议。

4、项目管理三重约束：范围、时间、成本，管理的本质是平衡。

5、项目以目标为导向，项目群以成果和收益为导向，项目组合以投资为导向。

6、治理核心是明确由谁来做哪些决策，重在建立决策框架；管理重在贯彻和执行过程。

7、【治理】：是组织为鼓励期望的行为而明确的决策权归属和责任担当框架，以及在此基础上建立起来的控制和管理体系。

责任人：由发起组织的治理主体分配给项目发起者或项目委员会。

项目治理应包括组织根据商定的商业论证进行指导、授权和控制项目的原则，政策和框架。治理应提供对管理框架、角色和责任等的监督。

8、【商业论证】：为项目治理提供基础。商业论证应被用来证明项目执行和继续的合理性。

先商业论证，再项目治理。

内容：

1)要实现的目标               

2)战略一致性和将实现的潜在利益；

3)定义指标以评估所创造的价值；       

4)组织可接受的风险水平；

5)预算，进度和质量要求；         

6)潜在的商业以及对其他组织运营的干扰；

项目利益相关方管理和关系管理；

1)人力和物质资源的使用；

2)所需的技能、知识和能力；       

3)目标范围；

4)情景介绍；             

5)建议的管理方法；

6)通过变革维持业务和组织活动的能力。

9、项目生命周期可划分为多个具备特定里程碑的阶段，每个阶段之间应有决策点——“门”，是项目治理的重要方面。

10、17大知识领域：规划、收益、范围、资源、进度、成本、风险、问题、变更控制、质量、利益相关方、沟通、管理组合和社会变革、汇报、信息和文档管理、采购、经验教训学习。

11、8大过程组：项目前活动、监督项目、指导项目、启动项目、控制项目、管理交付、结束或终止项目、项目后活动。

A、项目前活动：

目的——发起组织验证该项目是否值得启动。

评估——从组织战略和商业需求出发进行评估。

论证——获得组织对所选项目进行投资的承诺和授权，同时了解其局限性，风险和假设。

标准——定量、定性和财务标准；与组织战略的一致性；可持续性以及社会和环境影响等。

在授权启动项目之前，发起组织应:

1)确定项目发起人和项目经理，及其最初的职责和权限;

2)确定初步的治理安排;

3)判定组织是否具备整个项目、或至少第一阶段所需的资源和资金，并认可其可以为项目剩余部分争取额外的资金。

B、监督项目：

目的——发起组织确信项目团队有能力实现项目目标，该项目仍然能满足组织需求和相关方期望，以及风险处于可接受的水平。

方法：

1)参与关键决策;

2)定期报告;

3)保证检查和审核;

4)临时升级和干预。

发起组织应根据项目更宽泛的环境使项目发起人了解、并处于最新的状态，根据需要或要求提供指导和方向，并使其有足够的时间来有效地履行职责。

C、项目后活动：

目的——验证应用效果的可持续性，以及预期收益的实现。

项目投资方授权代表宜确保进行审查，以确定项目的成功程度，包括：

1)达到既定目标； 

2)实现收益；

3)实现组织或社会变革或应用效果，如运营绩效；

4)实现可持续的变革，包括继续满足项目论证文件中设定的期望。

收益和组织或社会变化不一定包括在项目范围内。

吸取的经验教训宜予以收集和交流。

D、指导项目：

目的——在组织环境中持续具有关联性和合理性，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。

在项目委员会的支持或监督下，项目发起人应确认:

1)满足组织需求，用战略传达愿景和目标，并已制定衡量项目成功的标准;

2)如果组织治理有要求，则该项目须持续验证，且商业论证须持续更新;

3)就产出、成果和预期收益而言，解决方案满足组织的需求;

4)使用适当和有效的资源;

5)当组织验证不通过时，项目须终止。

E、启动项目：

目的——计划项目、定义项目组织、动员项目团队、定义项目治理和管理、确定相关方并验证项目的合理性。考虑相关项目的经验教训。这些活动可以迭代，直到制定出可接受的解决方案和计划为止，并且可在后续阶段中对其进行进一步迭代。

项目经理应在与项目发起人协商的情况下确定启动、指导、监视、控制和关闭项目的方式，同时遵守治理要求。通常，这包括:

1)项目生命周期;

2)项目组织、角色和责任;

3)进行管理活动的过程和方法;

4)交付项目产出和成果的过程和方法。

F、控制项目：

目的——项目经理以项目管理计划为基础，监视和衡量项目绩效，在设计、开发活动、可交付成果时增加详细信息，并根据需要反映授权变更。

渐进式论证——随着工作的开展，可在项目的多个阶段中，进一步开展对项目的验证。在每个关口或决策点验证，以确保项目继续进行之前，与项目发起人协商，更新商业论证以反映项目环境和范围的变化。

项目经理应做到：

1)定期审查所需的输出和成果以满足要求；

2)收集并分析进度和绩效数据，以与商定的项目计划进度进行对比评估；

3)向项目发起人、项目团队和选定的相关方提供与项目计划相一致的项目状态和绩效报告，包括对该项目未来绩效的预测；

4)管理项目内的各种技术、行政和组织活动以及接口；

5)预防和纠正措施应形成文件并加以实施，并在必要时提出和实施变更请求，以使项目保持在目标状态，从而持续实现项目目标。

6)管理各项目阶段的启动和收尾；

7)管理每个工作包的启动、进度和收尾。

G、结束或终止项目：

目的——确认项目范围的完成，记录在终止情况下未完成的活动，使项目后的收益得以实现，并管理所剩余资源和设施的复原。

项目经理应与项目发起人、关键团队成员和相关方进行协商，执行关闭审核。

关闭审核应根据计划以及达到目标的程度来评估绩效。该审核应被正式记录，正式文档作为授权项目结束的基础。

项目终止措施：

1)确认并记录已完成的活动，包括供应商所进行的活动;

2)文件活动未完成;

3)确认应交付给客户的可交付成果;

4)确认并记录客户对已确定需要移交的交付物的接受(或拒绝);

5)记录工作包状态;

6)按照现行的组织政策收集和存档项目文件;

7)释放项目资源和设施;

8)商定所有正在进行的运营职责;

9)根据需要关闭或终止工作单和合同。

H、管理交付：

目的——定义所需的输出和应用效果，并计划和实施其交付，以实现项目的应用效果和收益。

工作包负责人管理其工作包的交付。

做法：

1)规划分配的工作包；                       

2)动员团队；

3)解决风险、问题、更改申请文件和利益相关方的建议视图；     

4)管理供应商（如有）；

5)使用适当和相称的方法和技术开发所需的输出；           

6)验证和确认交付物；

7)向项目经理通报进度、不断升级的风险、问题以及决策和指导请求；

8)获取和移用经验教训；

9)一旦项目经理确认工作包已完成，立即关闭工作包；       

10)维护所开展工作的记录。

12、【项目组织】：一个临时结构，用于定义项目中的角色、职责和权限。通过名称将个人分配给项目组织中的特定角色。其设计取决于项目环境，组织环境和项目利益相关方。具有指导层、管理层、交付层。

应：

1)明确报告路径；

2)由项目发起人或项目委员会批准；

3)与项目涉及的每个人进行沟通。

13、【发起组织】：是上级权威机构，应向项目委员会或项目发起人提供指导和资源、应对不断升级的风险和问题，并制定或参考超出项目委员会或项目发起人授权范围的决策。

项目发起人可以代表发起组织，因此可能没有将风险和问题上报的或寻求指导的上级权威机构。发起组织代表、实际担任此职务的个人或主体取决于项目的所处环境。

14、【项目委员会】：向项目发起人提供方向和指导。相对于项目发起人，项目委员会角色的权限因组织而异，因项目而异。

项目委员会的常用术语包括但不限于“项目指导小组”，“项目指导董事会”，“项目指导委员会”或“治理委员会”。

项目委员会应：

1)监控项目进度和发展，以确保其为组织利益服务；

2)通过会议形式协助战略决策、消除障碍，并解决问题。

如果项目是两个或多个组织之间的结合，则项目委员会可以包括各个组织的代表，项目委员会主席具有最终决定权。

15、【项目发起人】：对已定义的上级部门负责，以实现项目目标、交付所需的输出和成果以及实现所需收益。

项目发起人通常是项目委员会的成员，代表项目委员会的利益和立场。

在某些情况下，个人可以支持或代表项目发起人行事。

项目发起人的常用术语包括“项目执行官”，“项目负责人”，“产品负责人代表”和“高级负责人”。

职责：

1)承认或拥护商业论证，并对项目治理负责，包括审查、复核和保证；

2)验证项目在其整个生命周期中的合理性；

3)确认项目经理和团队有技能并且有能力执行分配的工作；

4)向项目经理提供决策、方向、建议和环境，以使商业论证中定义的陈述的商业需求能够在项目或组织可接受的风险水平内得到满足；

5)确认组织为组织变革或社会变革做好了准备和承诺，并且确定变革的发生；

6)解决升级的问题和风险；

7)吸引关键的项目利益相关方；

8)在其授权范围内做出决定；

9)将风险和问题升级到其授权范围之外，扩展到更高级别的权限；

10)设定项目的文化和道德基调。

16、【项目办公室】：项目办公室应有其明确的角色、职责和报告路线。

职责：

1)分析；

2)定义和管理治理；

3)使项目方法和过程标准化；

4)项目管理培训；

1)规划和监控；

2)信息管理；

3)提供行政支持。

项目办公室可以称为“项目管理办公室”，“项目支持办公室”或其他组织批准的术语。

项目办公室可以支持多个项目，可以与项目群或项目组合管理办公室结合，也可以执行项目群或项目组合管理办公室的职能。

项目办公室可以支持除项目经理以外的其他角色，例如项目发起人，项目委员会或项目团队中的其他职位。项目办公室可以充当项目管理组织能力中心或卓越中心的角色，支持组织提高其项目管理的成熟度。

17、【项目经理】：项目经理对项目发起人或项目委员会负责，以完成项目的定义范围，并领导和管理项目团队。项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

职责：

1)建立与商定的治理方法一致的管理方法；       

2)激励项目团队；

3)提供日常监督和领导；               

4)为团队确定方法、职责、工作范围和目标；

5)根据项目计划监控、预测和报告总体进度； 

6)管理风险和问题；

7)控制和管理项目变更；               

8)按照相关合同的规定管理供应商绩效；

9)确保项目利益相关方参与和按计划实施沟通；   

10)验证项目提供的可交付成果和产出。

18、基于国标的项目管理专业人员能力素质要求评价项：能力指标29、知识领域17、经验6。